La compatibilité de la possibilité d’une mise en œuvre simultanée de ces deux objectifs a été remise en cause chez Unilever par un de ses premiers actionnaires, le fond Fundsmith. Son Président, Terry Smith, a critiqué la mauvaise performance boursière du Groupe depuis quelques années, qu’il a imputé à « une dérive de l’entreprise » qui se serait écartée de ses fondamentaux commerciaux et marketing en orientant de manière irraisonnée sa stratégie sur la réalisation de sa raison d’être (To make sustainable living commonplace). Il dénonce notamment des campagnes marketing fondées sur des messages liés au développement durable qu’il estime ineffectifs auprès des consommateurs.
Cet article de PR Week estime que les critique formulée par Terry Smith sont sans fondement : les 25 marques qu’Unilever a identifiées comme ses Sustainable Living Brands ont compté pour 75% de la croissance des revenus du Groupe depuis 2018. Pour PR Week, il existe dans le cas d’Unilever et d’autres entreprises davantage un déficit de communication effective auprès de leurs actionnaires sur la création de valeur financière générée par une stratégie volontariste de développement durable, visant à donner corps à une Raison d’être. Pour combler ce déficit, des experts interrogés par le média suggèrent les pistes suivantes :
- Centrer la communication sur la stratégie de développement durable de l’entreprise et plus particulièrement sur les bénéfices en termes de business (nouveaux marchés, marges plus importantes) induits par la réorientation de l’activité vers des offres, produits et services plus responsables ;
- Présenter les résultats de manière intégrée, en dépassant la dichotomie RSE /finance, selon trois axes : People, Planet, Profits. Cette présentation aux actionnaires démontre les impacts financiers qu’ont les deux premières catégories sur la troisième ;
- Adopter un discours plus offensif sur la Raison d’être en explicitant en quoi elle constitue un avantage compétitif différenciant par rapport aux concurrents de secteur, en permettant une orientation stratégique claire des offres, produits et services permettant mieux répondre aux nouveaux besoins des clients de l’entreprise liés aux enjeux de développement durable.
Un exemple de communication proactive sur la Raison d’être, appliquant la recommandation susmentionnée, peut être identifié dans la démarche du Groupe Atos. Lors de son Assemblée générale 2021, un passage a été dédié à la démonstration de la mise en œuvre de la Raison d’être du Groupe (contribuer à façonner l’espace informationnel) à travers une sélection de chiffres clés et offres concrètes pour chacun des 3 piliers de la stratégie du Groupe (confiance, environnement, excellence).
Au-delà, c’est le besoin de traiter de manière spécifique les attentes des actionnaires, par rapport à d’autres parties prenantes externes de l’entreprise, qui est remis en question. Dans un rapport intitulé Walking the talk – valuing a muti-stakeholder strategy, des chercheurs du think tank FCLT Global en partenariat avec l’université de Wharton (ESG Analytics Lab) ont étudié sur la période 2010-2020 les performances des entreprises de l’indice boursier MSCI All Country World Index (2 900 entreprises dans 50 marchés). Ils ont ensuite classé les entreprises selon qu’elles adoptent une stratégie de prise en compte active des attentes de leurs diverses parties prenantes ou qu’elles se concentrent uniquement sur la prise en compte des attentes de leurs investisseurs.
Ils démontrent que l’implémentation par les entreprises d’une stratégie reposant sur la prise en compte des attentes de l’ensemble des parties prenantes externes, et non pas seulement celles des investisseurs, permet de générer une création de valeur financière supérieure. Si toutes les entreprises du MSCI mettaient en place une telle stratégie, le rapport estime qu’elles généreraient une valeur additionnelle de 3,2 trillions de dollars. Les entreprises ayant les stratégies les plus abouties de relations avec leurs parties prenantes ont les caractéristiques suivantes par rapport aux entreprises dépourvues de ce type d’approche :
- Elles ont généré un ROIC (retour sur le capital investi) supérieur de 4% par rapport aux autres entreprises ;
- Elles affichent des niveaux d’investissement en R&D 2 fois supérieurs (en pourcentage du chiffre d’affaires) ;
- La probabilité qu’elles soient en mesure d’avancer des trajectoires financières de moyen terme (au-delà de trois ans) justes est de 50% supérieure à celle des autres entreprises ;
- Elles connaissent une croissance de leurs ventes (sur une période de 3 ans) de 1,5% supérieure aux autres entreprises ;
- Elles délivrent aux actionnaires des dividendes plus stables dans le temps : la volatilité de leur ROIC sur 3 ans est de 9% moins forte que celle des autres entreprises.
C’est un changement profond de conception de la communication envers les investisseurs et les actionnaires individuels, à prendre en compte alors que l’on assiste à une arrivée importante de nouveaux jeunes actionnaires. Selon les dernières études – que nous vous avons largement partagé dans les précédentes veilles – pour ces derniers, le profit mais aussi l’engagement de l’entreprise sur les enjeux sociaux et environnementaux sont des critères majeurs d’investissement.
Source : Cet article est issu de la veille hebdomadaire effectuée par la FAS, partagée avec les adhérents de l’AASGO. La FAS est membre de l’Observatoire des Actionnaires d’Avenir (OAA) et participe à son Comité d’orientation.